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华为3Com质量文化背后的秘密

发布时间:2021-01-20 15:00:42 阅读: 来源:钛白粉厂家

华为3Com与渠道商之间的话“越来越多”。2005年8月初,华为3Com与几家总代理商的见面会在千岛湖静悄悄的举行,据华为3Com副总裁兼大中国区总裁吴敬传介绍,这样的对话之前是每年一次,现在开始周期将缩短为半年。

而更早前的2005年1月,华为3Com刚刚在浙江人民大会堂举行了一个声势浩大的渠道大会。吴敬传认为,这一次渠道大会能看出华为3Com的渠道路线在明显上升,与此前两次渠道大会相比,“人气和渠道质量都鼓舞人心。”大会即将闭幕时,与会的800多名渠道商代表与华为3Com的员工成排站立,慷慨激昂地合唱了一首《我们是一家人》。此曲完毕之后,1000多人仍感意犹未尽,站着不走,“最后大家想到了合唱国歌,这也是现场气氛最高潮的时候。”吴敬传对此深为感动。

吴敬传亲历了华为3Com的每一次渠道大会以及与总代之间的沟通会,她认为,现在是与渠道商关系更进一步的时候了。而在此之前,华为3Com与总代之间谈得更多的是“问题”,这一次千岛湖会议更多的在谈“未来的业务规划”。华为3Com开始找到《我们是一家人》歌中的感觉,与渠道伙伴更加紧密的融合为一个整体。

在这背后,吴敬传和华为3Com其他高层看得更清楚的是,与合作伙伴之间的关联度关系到最后的服务质量和产品信息传递,而这正是华为3Com成立不到两年来,其管理层在内部苦心构建的、以供应链体系和研发管理体系为主体的质量管理体系的重要一环。华为3Com人也常常将这一质量管理体系称为自己的“质量文化”。把“质量”提到如此的企业战略高度,这在国内外厂商中未曾有过。

供应链是主线

在2003年10月17日华为3Com从华为和3Com两个母体脱胎出来之前,华为3Com的供应链体系就从深圳总部迁徙到了杭州基地,华为3Com内部人士笑称这是“兵马未动,粮草先行”。吴敬传解释,要保证生产和研发过程的产品质量,对供应链各个环节的控制是至关重要的。 早在2003年合资对外公开宣布之前,当时还是华为3Com前身的华为数据通信部门就派了专人参与准备供应体系的整合与迁移,在为合资公司准备的几个小组中,这一小组最早进入角色。

先前以华南为中心的供应链体系切换到长三角,更多沿袭了华为的风格,技术化管理在物流配送以及仓储、生产等环节随处可见。

在华为庞大的物流中心,记者看到几十万平米的空间只需要30来人管理,数量繁多的成品与半成品在中心仓库里有序排列,各道工序有条不紊。而与生产线的配合更是紧密无缝,就连其中陪同讲解人员参观的时间也掐得正好。

这归功于华为自成一体的信息系统,这一系统的独特之处在华为内外管理上体现得淋漓尽致。在记者进入华为展厅几分钟之前,印尼总统苏西洛刚刚离开,电子屏上的欢迎词已经准确无误地进行了更改。

这一管理体系很大一部分被华为3Com移植到杭州,“只是规模没有华为的大”,华为3Com内部人士告诉记者。

架子搭好之后,整合的各项工作进入了异常顺利的阶段。这时候对于主管中国市场的吴敬传来说,整合的关键在于渠道方面。在此之前,由于直接面对运营商,华为在业务运作上更多是采取直销的方式,而在企业网市场,华为3Com不得不学着与分销商打交道。

吴敬传说,当时她最担心的是:华为与3Com两家队伍整合之后,能否延续华为那样的快速反应能力,而对“第一层客户”的不了解更是让华为3Com上下感到不适。在这个时候,渠道合作伙伴在业务主攻方向和管理运作模式上的参差不齐也让吴敬传非常苦恼。

物流和生产环节的控制有华为这样现成的老师可以学习,而对下游的管理则需要华为3Com自己摸索。2004年,随着华为3Com产品线的不断丰富以及在市场上以百分之七八十的增速飙升,其渠道合作伙伴体系开始健全起来。大家也开始找到感觉,“和合作伙伴应该是以客户满意度为核心的,只要目标一致,很多问题都可以在过程中解决。”

在供应链体系的运作上,华为3Com开始表现得自信起来。而在华为3Com一位内部人士看来,良好的供应链体系是基本保障,对于华为3Com管理层目标中的质量管理体系来说,研发管理体系的变革更为关键。 研发质量是根本

作为华为3Com副总裁兼首席技术官,曹向英在业内被人戏称为“最有权力的CTO”。他解释,这归功于华为3Com公司对于产品客户端的适应性及其品质的看重。

早在供应链体系北迁杭州之前的2000年,作为以前华为数据通信部门的老员工,曹向英等人面对欧洲市场时,就发现华为3Com的产品某些应用环节总是水土不服,“在国内我们已经使用了五、六年的产品,拿到海外应用总是会出现互通性、兼容性方面的问题。”

海外市场的重要性在华为3Com看来已经毋庸置疑,为市场作出改变势在必行。华为3Com成立后,曹向英就力主华为3Com参照华为的模式建立一个鉴定测试中心,这个独立于研发之外的产品鉴定部门更像是一个第三方机构,被赋予了为华为3Com各种网络产品最终把关的角色。耗资一亿多人民币的鉴定测试中心结构庞大,下设五个部门,分别是杭州分部、系统部、交换机鉴定部、路由器鉴定部和综合鉴定部。

这两年来华为3Com的各类产品都是在测试中心先期通过了综合测试实验室和测试环境的标准才能投入规模生产,同时对自己进行近乎苛刻的内外鉴定。其中华为3Com引以为豪的8500交换机系列产品就是在测试中心进行了“国内史无前例的最大规模的测试”。

曹向英表示,对测试中心的投入还将加大。在他看来,华为3Com从一出生就是一家国际化的公司,而企业国际化的根本在于产品质量的国际化,而不是简单的海外并购和海外制造。 测试中心被喻为是华为3Com的“企业良心底线”,而这仅仅是研发管理体系的一个关键环节。在华为3Com,质量体系是一环扣一环,从前端的客户需求管理—集成产品开发(PDT)—测试中心—供应链体系—产品生命周期管理,构成了一个以客户需求为驱动首尾相连的闭环。 作为最核心的环节,PDT是华为3Com产品研发的主体,所有的产品开发都要按照IPD流程操作完成。而多纬度的质量测试则贯穿于整个评估过程。相比其他环节,质量测试更像是一个权力部门,肩负控制整个产品质量保障的重任。

在多纬度的相互作用关系中,测试中心总是以客户代表的角色出现,也是华为3Com整个研发IPD流程中必须经过的一环,只有经过鉴定的产品,才能进行下一阶段的批量生产环节。 曹向英曾在内部表示,必须把产品“扔”到测试中心,并要求测试中心要像魔窟一样,“让产品得到真正的洗礼和锻造。”

在曹向英看来,对于华为3Com来说,国际化的根本是意识形态的转变。过去的两年时间里,华为3Com的高层一直很清楚自己不同于国内其他企业的国际化拓展思路,华为3Com一开始着眼点就在全球。在这一背景下,流通在全世界的产品是华为3Com的最终形象,来不得半点马虎和懈怠。

对于建立这一体系的过程,曹向英认为华为3Com更像是一个两三岁的孩子,处于“免疫系统”建立的时期,从华为继承过来的研发管理体系也处于演进的过程中。

而在吴敬传看来,渠道体系的成长与研发体系略有不同,原华为数据通信的大部分人员都加入到了华为3Com,其中六、七年的市场经验已练就了应对竞争环境的基本能力,关键是把这种能力和经验迅速复制到更大的渠道队伍中去。

这两个体系在华为3Com逐步成熟的过程,也被吴敬传喻为是华为“诚信文化”的延续和体现,“对华为3Com来说,与华为的‘诚信文化’一样,一切都是以满足客户需求为根本。”

看起来,华为3Com似乎找到了保持前进势头的发动机。不过,这种产品质量和渠道效能并重的做法,在强调综合素质的现代企业中实际上并不鲜见,华为3Com必须加倍强调执行力,并不断给自己的质量文化注入新元素,才能在这场势均力敌的抗衡中立于不败之地。

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